Glossar

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0-9

3M's

Verschwendung, Unausgeglichenheit und Überlastung identifizieren.

Unter den „3 M's“ sind drei Kategorien verschiedener Verschwendungsarten zu verstehen, die im Lean Management bzw. im Toyota Production System eine wichtige Rolle spielen. Hierbei handelt es sich um Muri, Muda und Mura. Unter Muri (Überlastung) fallen anstrengende Tätigkeiten und die Überbeanspruchung von Menschen und Maschinen, die zu Sicherheits- und Qualitätsproblemen führen. Mura (Unausgeglichenheit) meint ungleichmäßiges Arbeitsaufkommen, Kapazitäten werden nicht optimal genutzt. Muda (Verschwendung) gliedert sich in sieben bis acht Verschwendungsarten, kurz TIMWOOD(S); das Akronym steht für Transport, Inventory, Movement, Waiting, Overproduction, Overprocessing, Defects und ggf. Skills.

5 Whys

Fragetechnik zur Ursachenfindung

5 Why, auch 5x Warum genannt, dient der Identifikation tieferliegender Problemursachen und der Realisierung nachhaltiger Lösungen. Das Werkzeug wird eingesetzt, um den tatsächlichen Grund für ein Problem herauszufinden und zu beseitigen. Mithilfe von 5x Warum, das oft das Ishikawa-Diagramm oder die FMEA ergänzt, konzentrieren sich die Anwender auf die Kernursachen und vermeiden es so, zu oberflächliche Gegenmaßnahmen zu ergreifen. Auf Basis einer prägnanten Problembeschreibung wird, wie man es von kleinen Kindern kennt, fünf Mal die Frage „Warum?“ gestellt und beantwortet. Jedes „Warum?“ bezieht sich dabei auf die vorherige Antwort. Die letzte Aussage wird dann als Ausgangspunkt für die Suche nach Problemlösungen genutzt.

5S (5A)

Organisation eines Bereichs verbessern

Die Arbeitsplatzorganisation 5S ist eine elementare Methode des Lean Managements. Es handelt sich um eine systematische Vorgehensweise zur effizienten, sicheren und sauberen Organisation und Gestaltung des Arbeitsplatzes. Mit dieser Methode wird Verschwendung vermieden und produktives Arbeiten ermöglicht. Abläufe sollen beschleunigt und standardisiert werden. Mitarbeiter werden durch Übertragung von Verantwortung eingebunden. Die Sicherheit wird erhöht und Suchzeiten reduziert. Zusätzlich dient die Verbesserung des Arbeitsumfeldes als Motivationsfaktor für die Mitarbeiter.

5S Workshop

Themen:

  • Einführung
  • Training
  • Aktive Begleitung und Umsetzung am Arbeitsplatz
  • Schnittstellen zu TPM verstehen

Beschreibung:

Durch die aktive Begleitung mit anschließender Umsetzung am definierten Arbeitsplatz, wird das Thema 5S näher gebracht. Ebenfalls wird dadurch auch aufgezeigt, dass die Berührungspunkte zu SCM, Arbeitsplatzsicherheit und Ergonomie einen wichtigen Faktor bilden. An einem sauberen Arbeitsplatz findet auch hohe Qualität statt und dadurch auch stabilere Prozesse und weniger Kosten.

Dauer:

1 Tag

* für ein individuelles Angebot beraten wir Sie gerne

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7 Lieferantenfragen

Feststellen der Beziehungen in der Lieferkette

Als die „Sieben Fragen des Lieferanten“ wird ein Werkzeug bezeichnet, welches eingesetzt werden kann, um eine Grundlage zur Prozessoptimierung sowie zur Identifizierung von Problemen und Verbesserungspotenzialen zu schaffen und damit ein hohes Maß an Kundenzufriedenheit zu erreichen. Die Kundenfreundlichkeit und der Service stehen dabei im Fokus. Die Prozesse und die zu liefernden Produkte und Dienstleistungen werden dabei aus Sicht des Kunden beleuchtet und optimiert. Welche Fragen gestellt werden, ist abhängig von der Zielsetzung und dem Kunden. Beispielsweise können folgende Fragen gestellt werden: (1) Wer ist mein Kunde (intern/extern)? (2) Was benötigt mein Kunde von mir? (3) Welche Erwartungen hat mein Kunde an mich? (4) Was biete ich ihm jetzt? (5) Wo erfülle ich seine Erwartungen nicht? (6) Was kann ich tun, um seine Erwartungen zu erfüllen? (7) Welche Aktionen setze ich um?

7M-Werkzeuge

Sieben Managementwerkzeuge im Qualitätsmanagement

Die sieben Managementwerkzeuge (M7) unterstützen im KVP-Prozess – hauptsächlich in der Planungsphase eines Problems (Projekt) – die Sammlung, Darstellung und Bewertung von Informationen sowie anhand dessen die Ableitung von Lösungen und Maßnahmen. Diese Maßnahmen können wiederum Projekte sein. Zu den M7 gehören das Affinitätsdiagramm, das Relationendiagramm, das Baumdiagramm, das Matrixdiagramm, die Portfolioanalyse, der Problem-Entscheidungsplan und der Netzplan. Die Werkzeuge werden iterativ im Problemlösungskreislauf eingesetzt. Zu beachten ist jedoch, dass stets im Einzelfall entschieden wird, welches Werkzeug nützlich sein kann; es kommen also nicht alle M7 bei einem Projekt zur Anwendung. Im Unterschied zu den Q7-Werkzeugen, die einen quantitativen Ansatz verfolgen, sind die M7-Werkzeuge dabei eher im qualitativen Bereich zu finden.

7Q-Werkzeuge

Die sieben klassischen Werkzeuge im Qualitätsmanagement

Die sieben Qualitätswerkzeuge dienen der Erfassung, Ordnung, Visualisierung und Auseinandersetzung mit Prozessen und deren Fehlern mit dem Ziel, Probleme zu identifizieren, zu bewerten und in der Folge Gegenmaßnahmen abzuleiten. Zu den Q7 gehören die (1) Fehler-/Datensammelliste, die hilft, Gesetzmäßigkeiten zu erkennen, die (2) Qualitätsregelkarte zur Visualisierung betrachteter Prozesse, das (3) Histogramm zur Abbildung von Verteilungen, das (4) Pareto-Diagramm zur Analyse und Priorisierung von Fehlern, (5) Brainstorming als Kreativtechnik, (6) Ishikawa als Ursache-Wirkungs-Diagramm, das zur Problemanalyse verwendet wird, sowie das (7) Korrelationsdiagramm zur Identifizierung von Abhängigkeiten. Die Werkzeuge 1 bis 3 werden dabei im Zuge der Problemerfassung, die Werkzeuge 4 bis 7 zur Problemanalyse eingesetzt.

8D-Report

Der 8D-Report als Werkzeug im Reklamationsmanagement

Als 8D-Report wird ein Dokument bezeichnet, das im Falle einer Reklamation zwischen Kunden und Zulieferer eingefordert werden kann, um die Mängel/Fehler nachhaltig zu eliminieren und die Prozesse des Lieferanten zu verbessern. Zudem kann der Report das Vertrauensverhältnis zwischen dem Kunden und dem Zulieferer wieder stärken. 8D steht dabei für die acht Disziplinen zur Bearbeitung der Reklamation: das (1) Bilden des Teams, die (2) Problemdarstellung, die (3) Einleitung von Sofortmaßnahmen, die (4) Ermittlung der Fehlerursachen, die (5) Auswahl geeigneter Abstellmaßnahmen und deren (6) Implementierung, das (7) Treffen vorbeugender Maßnahmen sowie der (8) Abschluss des Problemlösungsprozesses.

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A

A3-Report

Strukturierte Problemlösung im KVP

Unter einem A3-Report ist ein Bericht im Format DIN A3 zu verstehen, der u.a. Problemstellungen und Details zu ihren Ursachen kompakt darstellt und so die Grundlage zur Identifizierung und Realisierung von Gegenmaßnahmen schafft. Es gibt verschiedene A3-Report-Typen, die alle so strukturiert sind, dass alle Informationen auf einem einzigen Blatt Platz finden. Bekannt ist vor allem der A3-Problemlösungsbericht. Im oberen linken Quadranten werden das Problem beschrieben und unten links die Maßnahmen zur Identifizierung seiner Ursachen sowie Lösungsvorschläge aufgelistet. Die Ergebnisse der Analyse werden dann im oberen rechten Quadranten, die Aktivitäten zur Implementierung der Lösungen unten rechts festgehalten.

ANDON

Verhindern von Ausschuss/Nacharbeit

Andon (jap. Papierlampe) bzw. das Andon-Signal dient dazu, allen betreffenden Mitarbeitern den aktuellen Betriebszustand von Prozessen/Anlagen zu visualisieren und durch verschiedenfarbige Signale auf Probleme hinzuweisen. Das funktioniert, ähnlich wie beim Ampelsystem, mit den Farben rot, gelb und grün. Grün signalisiert, dass eine Anlage innerhalb der normalen Parameter arbeitet, während gelb auf Probleme aufmerksam macht; entweder erfolgt gerade deren Behebung oder es wird Unterstützung zur Problemlösung angefordert. Kritisch ist das rote Signal, das eine Störung anzeigt und das Anhalten der Anlage bzw. das Stoppen der kompletten Produktion verkündet. Übermittelt werden diese Signale oft über Andon-Boards.

Arbeitsanweisung

Detaillierte Beschreibung konkreter Arbeitsschritte

Die Arbeitsanweisung ist ein Dokument zur konkreten Beschreibung einer einzelnen Aufgabe, in dem detailliert erklärt wird, wer, wann, wo und womit die Tätigkeit durchzuführen hat und welche Einstellparameter, Werkzeuge/Methoden zu benutzen sind. Arbeitsanweisungen sind meist an Prozesse, Produkte oder an bestimmte Arbeitsplätze gebunden.

Bei Bedarf werden auch der Zweck und Richtlinien erläutert. Da sie arbeitsplatzbezogen sind, liegen sie dort zur Einsicht bereit, wo sie gebraucht werden. Zudem werden sie für die QM-Dokumentation benötigt. Zu unterscheiden sind Arbeitsanweisungen von den Verfahrensanweisungen: Diese sind nicht darauf ausgelegt, einzelne Aufgaben zu konkretisieren, sondern bieten einen Überblick über alle Teilschritte bzw. Aufgaben, aus denen ein Verfahren besteht, und zeigen diese in geordneter Reihenfolge auf.

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B

Benefit & Effort Diagram

Priorisierung von Projekten und Lösungsansätzen

Mit einer Benefit & Effort Matrix, kurz B&E-Matrix, werden mögliche Projekte bzw. Lösungen in Bezug auf Aufwand und Nutzen beurteilt und priorisiert, um die Maßnahme mit dem besten Aufwand-Nutzen-Verhältnis zu identifizieren. Die Projektvorschläge werden im Hinblick auf ihren Aufwand und Nutzen überprüft, die Ergebnisse sind dann nach Auswertung in einen der farbigen Bereiche der Matrix einzutragen. Rot steht für einen geringen Nutzen, der den Projektaufwand nicht rechtfertigt. Bei gelb sollte die Realisierbarkeit erneut geprüft werden. Grün symbolisiert einen hohen Nutzen bei geringem Aufwand: Das Projekt kann gestartet werden. Das gilt auch für die Maßnahmen der Kategorie blau, die schnell durchgeführt werden können.

Bottleneck

Einfluss des Bottlenecks in Prozessen

Der Bottleneck (deutsch: Flaschenhals) ist der Prozessschritt, der im Prozess über die höchste Auslastung verfügt und daher die größte zeitliche Verzögerung verursacht. Da er nur begrenztes Volumen freigeben kann, ist er das langsamste Glied in der Prozesskette. Er gibt die Geschwindigkeit des gesamten Prozesses vor, wobei in einem Prozess auch mehrere Bottlenecks auftreten können. Zu unterscheiden ist der Bottleneck vom Engpass (Constraint). Ein Engpass ist der Prozessschritt, bei dem die Arbeit die Kapazität auslastet oder übersteigt; er ist als das schwächste Glied einer Prozesskette zu definieren. Im Gegensatz zum Bottleneck gibt es immer nur einen Engpass.

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C

Cause & Effects Matrix

Bewertungsschema für Fehlerursachen

Die Cause & Effects Matrix, kurz C&E-Matrix, wird eingesetzt, um die Wechselbeziehungen bzw. Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge zwischen verschiedenen Einflussfaktoren innerhalb eines Prozesses darzustellen. Sie knüpft u.a. an die Ergebnisse eines Ishikawa-Diagramms an. Zu einem ausgewählten Prozess bzw. zu dessen einzelnen Teilschritten werden Inputfaktoren (X) und Outputfaktoren (Y) ermittelt und schließlich hinsichtlich der Frage „Wie stark ist der Einfluss von X auf Y?“ analysiert. Das Ausmaß ihrer Korrelation wird mit den Werten 0, 1, 3 und 9 beurteilt. Ziel ist es, die Bedeutung der Inputfaktoren für die Outputfaktoren zu erkennen und mittels Priorisierung die einflussstärksten Elemente hervorzuheben.

Control Plan

Control Plan zur Steuerung des Erfolges

In Six Sigma wird der Kontrollplan in der letzten Phase des Projektes benötigt. Dieser soll den Erfolg aus Improve steuern und aufrecht erhalten. Dazu werden die Risiken der neuen Lösung durch Maßnahmen abgesichert. Man könnte z.B. mit einer FMEA im Improve Risiken erkennen, die im Control durch präventive Maßnahmen abgesichert werden können. Diese Maßnahmen sind sogenannte Tests auf die Risiken. In der Regel steht im Kontrollplan, was, wie, wann, wer testet, wer verantwortlich und wer zuständig ist und welche Risiken bestehen. Wichtig ist, dass sich die Tests auf die Risiken des Lösungskonzeptes konzentrieren. Oftmals findet man im Control eine Vorher-Nachher-Grafik des großen Y, mit Aktionen, die eingeleitet werden, wenn das Y unter einen bestimmten Schwellwert kommt. Das ist für die Nachhaltigkeit zu wenig.

Cp & CpK

Prozessfähigkeitskennzahlen berechnen

Cp und Cpk sind Prozessfähigkeitsindizien, die zur Messung und Analyse der Prozessfähigkeit (Process Capability) benötigt werden. Es handelt sich hierbei um Kennzahlen, die sich auf die kontinuierlichen Merkmale beziehen. Der Cp-Wert zeigt das Verhältnis der Toleranzbreite zu der Streubreite (Prozess-Range) bzw. die mögliche Prozessfähigkeit bei exakter Zentrierung im Toleranzfenster an. Er ergibt sich, wenn die Differenz zwischen oberer und unterer Toleranzgrenze durch den Prozess-Range geteilt wird. Der Cpk-Wert fokussiert die Präzision und die Genauigkeit. Er ist das Ergebnis aus der Teilung des Abstandes zwischen Prozessmittelwert und nächstgelegener Toleranzgrenze durch die halbe Breite des Prozess-Ranges.

CTQ

Kennzahlen im Projekt identifizieren

Unter CTQs (kurz für Critical-to-Qualitys) sind kritische Qualitätsmerkmale zu verstehen, die benötigt werden, um qualitativ hochwertige Prozesse, Produkte oder Dienstleistungen zu erhalten, die den Kundenbedürfnissen entsprechen. CTQs sind messbare Merkmale und dienen der Zufriedenstellung des Kunden. Um sie zu bestimmen, ist zunächst eine Analyse der Voice of Customer (VoC) notwendig. Diese ermöglicht die Identifizierung der an sich nicht messbaren Kundenanforderungen, die dann in die CTQs übersetzt werden. Ein nützliches Werkzeug, um die Anforderungen messbar und spezifizierbar zu machen, ist der CTQ-Baum, der die Kundenwünsche als Baumdiagramm darstellt und ihre genauere Einteilung ermöglicht.

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D

Datensammelplan

Einen Datensammelplan für Measure erstellen

In der Measure-Phase eines Six-Sigma-Projektes müssen Daten gesammelt werden, die den Schmerz (Y) aufzeigen, d.h. der aktuelle Zustand (Ist) soll über die Zeit und in Form einer Prozessfähigkeit dargestellt werden. Das kann je nach Datentyp des Y als DPMO, ppm oder auch Cp/CpK dargestellt werden. Der Datensammelplan ist lediglich eine Art „Arbeitsanweisung“ an das Team, die angibt, wie und in welcher Menge, wann sowie welche Daten zu sammeln sind. Diese Daten werden zusammengetragen und ausgewertet bzw. dargestellt. Das Sammeln von Daten, um das große Y darzustellen, ist ein "Muss" im Datensammelplan, aber auch die Einflussfaktoren (x's) aus dem Define können bereits in der Measure-Phase gesammelt und dargestellt werden, um erste Erkenntnisse für Analyze zu haben.

Datentypen

Die Unterscheidung von Datentypen

Unter Datentypen sind Kategorien zur Klassifizierung von Daten zu verstehen, die der Beschreibung der Eigenschaften von Produkten, Prozessen oder Dienstleistungen dienen. Die Einteilung erfolgt in Abhängigkeit von der Art des Merkmals. Zunächst werden Daten hinsichtlich eines Merkmals (z.B. Größe einer Person) erhoben und dann nach Art der Merkmalsausprägungen (1,64m) kategorisiert. Bei rein qualitativen Merkmalsausprägungen ohne Ordnung liegt eine Nominalskala vor, bei qualitativen mit natürlicher Ordnung eine Ordinalskala. Bei quantitativen Merkmalsausprägungen wird hingegen von metrischen Daten gesprochen, die entweder diskret (Ausprägungen sind zählbar) oder stetig (Ausprägungen sind messbar) sein können.

Define Phase

Funktion der Define-Phase bei Six-Sigma-Projekten

Die Define-Phase ist die erste Phase eines Six-Sigma-Projektes. In dieser Phase werden der anfängliche Prozess definiert, an dem gearbeitet wird, um den Schmerz zu lösen, sowie Einflussfaktoren (x's), das Team und Kennzahlen beschrieben. Die Aufgabe ist, eine gute Problemdefinition zu haben, die in einen Projektauftrag geschrieben wird. Werkzeuge wie die Voice of Customer, Business und Process, Y=f(x), SIPOC und weitere helfen dabei, diesen Projektauftrag zu optimieren. Die Define-Phase startet in den meisten Unternehmen mit dem sogenannten Kick-off (Projektvorstellung an das Team) und endet mit dem Gate Review (Vorstellung der Ergebnisse an den Projektauftraggeber). Ist der Projektauftraggeber (Sponsor) zufrieden, so gibt er sein „GO“ zum Start der nächsten Phase (Measure).

DMAIC

Strukturierte Vorgehensweise bei Six-Sigma-Projekten

Die DMAIC-Roadmap ist der wichtige Erfolgsfaktor zur strukturierten Durchführung von Six-Sigma-Projekten und Prozessoptimierungen. Sie besteht aus den Phasen Define, Measure, Analyze, Improve und Control. DMAIC ist ein Leitfaden, mit dem Problemstellungen gezielt bearbeitet und gelöst werden können. Ein Projekt durchläuft dazu Schritt für Schritt die fünf Phasen und realisiert deren Teilziele unter Einsatz empfohlener Werkzeuge aus der Six-Sigma-Toolbox. Am Ende einer jeden Phase (Gate Review) werden die Ergebnisse dem Projektauftraggeber präsentiert, um mit der nächsten Phase weitermachen zu können. DMAIC wird für Projekte eingesetzt, bei denen ein Prozess existiert, der nicht zufriedenstellend ist und optimiert werden muss.

DMAIC vs. DMADV

Unterscheidung der Roadmaps bei Six-Sigma-Projekten

Bei Six-Sigma-Projekten werden in der Regel vorhandene Prozesse mit der DMAIC-Roadmap verbessert. Existieren Prozesse/Produkte nicht oder müssen diese neu designt werden, so arbeitet man mit der DMADV-Roadmap. Während die DMAIC-Roadmap ein „Quasi-Standard“ bei Six Sigma ist, gibt es bei Design-Projekten bzw. Entwicklungsprojekten neben der DMADV-Roadmap auch weitere wie IDOV usw. Die Zielgruppe für DMADV- Projekte sind oftmals Entwickler oder Personen aus den Finance-, Sales- bzw. Marketing- und/oder IT-Bereichen, die ihre Prozesse neu aufsetzen müssen. Das wichtigste Werkzeug, das bei DMADV zum Einsatz kommt, ist das House of Quality (HOQ) bzw. Quality Function Deployment (QFD). Dabei werden die Kundenwünsche und Anforderungen direkt in messbare Faktoren übersetzt und mit den Mitbewerbern verglichen, um daraus ein perfektes Produkt sowie einen optimalen Prozess zu generieren.

DPMO

Die Kennzahl Defects per Million Opportunities

DPMO steht für Defects per Million Opportunities, eine Kennzahl, die genutzt wird, um die Fehlerrate bzw. die durchschnittliche Anzahl von Fehlern pro Millionen Fehlermöglichkeiten anzugeben. DPMO kommt dann zum Einsatz, wenn die Anzahl der Fehlermöglichkeiten an einem Teil abzählbar ist. Der Wert wird berechnet, indem die Anzahl der Fehler entweder durch die Anzahl der Fehlermöglichkeiten oder durch die Anzahl produzierter Einheiten x Fehlermöglichkeiten pro Einheit geteilt und das Ergebnis mit 1.000.000 multipliziert wird. DPMO dient, genau wie PPM und DPU, der Bewertung von Prozessen und ermöglicht einen Prozessfähigkeitsvergleich mit dem Ziel, eine Basis für Prozessoptimierungen zu schaffen.

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E

EMPB

Bedeutung von Erstmusterprüfberichten im QM

Der EMPB, kurz für Erstmusterprüfbericht, ist ein Formular, in dem ein Lieferant die bei der Prüfung von Erstmustern gesammelten Ergebnisse dokumentiert. Es handelt sich hierbei um eine zentrale Anforderung des Kunden. Dadurch will dieser sicherstellen, dass die Qualität der Erstmuster, d.h. der im Testdurchlauf einer neuen Serienproduktion gefertigten Produkte, den Erwartungen entspricht und die Spezifikationen realisiert wurden.Der EMPB enthält u.a. Kontaktdaten und Produkt- und Prüfinformationen, die Inhaltsangabe, z.B. Kerndaten, Details zu den Anlagen und Bemerkungen. Die Prüfergebnisse beinhalten vor allem die Prüfmittel, Soll- und Ist-Werte und die Entscheidung des Kunden.

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F

FTA

Die Fehlerbaumanalyse als Werkzeug der Risikoanalyse

FTA, kurz für Fault Tree Analysis (zu deutsch Fehlerbaumanalyse), ist ein Werkzeug zur Erfassung und Darstellung von potenziellen Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen, das oft auch im Zuge der Root Cause Analysis eingesetzt wird. Vor allem kommt die Fehlerbaumanalyse in der Luft- und Raumfahrt, in der Nuklearindustrie und in der Chemie zur Anwendung. Es handelt sich hierbei um ein strukturiertes Top-Down-Tool zur Identifizierung von Fehlern, das nach Boolescher Logik arbeitet: Ein Ereignis bzw. eine unerwünschte Auswirkung wird als Folge unterschiedlicher Basis- und Zwischenereignisse dargestellt, wobei einzelnen Basisergebnissen auch Ausfallwahrscheinlichkeiten zugewiesen werden.

Fehlersammelkarte

Werkzeug zur vollständigen Erfassung von Fehlerereignissen

Mit einer Fehlersammelkarte, auch Fehlersammelliste genannt, werden das Eintreten möglicher Fehler sowie ihre Auftrittshäufigkeit übersichtlich abgebildet. Die Daten beruhen dabei auf den eigenen Beobachtungen der Prüfer. Das Werkzeug hilft bei der Identifizierung von Fehlern und Fehlerursachen. Dazu werden mögliche Fehler kategorisiert. Zudem enthält eine Fehlersammelkarte Informationen zum Produkt oder Prozess, der auf Fehler untersucht wird, zum Prüfer und zum Prüfvorgehen. Jeder einzelne Fehler, der auftritt, ist durch einen Strich zu kennzeichnen. Die Zusammenzählung der Ergebnisse im Anschluss erlaubt Rückschlüsse auf die Herkunft der Problemursachen und die Auswahl weiterführender Analysen.

FPY

Darstellung der Prozessausbeute ohne Nacharbeit

Der First Pass Yield, kurz FPY, ist eine Kennzahl, die zur Messung der Prozessleistung ermittelt wird. Sie spiegelt den Anteil an Produkten wider, die bei einem Prozess fehlerfrei hergestellt werden, also keine Nacharbeit benötigen. Durch Bestimmung des FPY können Verschwendung (hidden factory) identifiziert, Nacharbeit reduziert und die Prozessausbeute (Yield) erhöht werden. Für die Berechnung werden alle gefertigten Teile (Parts), die Anzahl der defekten (Scrap) und die der nachgebesserten Teile (Rework) ermittelt. Der FPY ergibt sich, wenn die Differenz von Parts, Scrap und Rework durch die Parts geteilt und das Ergebnis mit 100% multipliziert wird. Besteht ein Prozess aus mehreren aufeinanderfolgenden Teilen, wird für jeden Teilprozess der FPY ermittelt; durch deren Multiplikation ergibt sich der Rolled Throughput Yield (RTY).

FMEA

Einführung und Anwendung der FMEA

Die FMEA (kurz für Fehler-Möglichkeits-Einfluss-Analyse) wird präventiv zur frühzeitigen Identifizierung und Vermeidung möglicher Fehler eingesetzt, die bei einem Produkt, Prozess oder bei einer Dienstleistung auftreten können. Das Werkzeug hilft dabei, nicht nur etwaige Fehler selbst, sondern auch deren Ursachen aufzudecken und zu eliminieren, was weitere negative Folgen – vor allem aus Sicht des Kunden – verhindern kann. Nach Auflistung der möglichen Fehler(ursachen) erfolgen dazu ihre Klassifizierung und ihre Bewertung in Bezug auf die Wahrscheinlichkeit ihres Auftretens sowie ihre Bedeutung. Dazu werden auch nützliche Werte wie die Risikoprioritätszahl berechnet.

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G

Gate Review Prozess

Durchführung der Gate Reviews bei Six Sigma

Gate Reviews sind Meilensteine, die vor allem bei Six-Sigma-Projekten eine wichtige Rolle spielen. Sie dienen der Prüfung von Ergebnissen, die in einer bestimmten Phase erstellt wurden, und der Sicherstellung des fundierten Projektfortschritts. Das Projektteam legt dem Sponsor als Projektauftraggeber hier die phasenspezifischen Arbeitsergebnisse vor. Wurden alle vereinbarten (Teil-)Ziele erreicht, gibt der Sponsor die Freigabe für den Phasenabschluss und somit das „GO“ für den Eintritt in den Folgeabschnitt; wenn nicht, muss nachgebessert werden. Gate Review Meetings finden dann statt, wenn der Abschluss einer Phase, z.B. der DMAIC-Roadmap, kurz bevor steht. In einem Six-Sigma-Projekt sind daher mindestens fünf Gate Reviews zu organisieren.

GEMBA

Das Problem selber „sehen lernen“

Gemba (japanisch für „Ort des Geschehens“) ist ein Management-Werkzeug des Lean Managements und bezieht sich auf den Ort, an dem wertschöpfende Tätigkeiten durchgeführt werden, wie z.B. die Produktionshalle oder ein Arbeitsplatz im Büro. Sein wichtigster Bestandteil ist der Gemba-Walk, der den Anwender direkt an den realen Arbeitsplatz führt: Ziel ist es hier, die tatsächliche Arbeitssituation kennenzulernen, Fakten zusammenzutragen und die Probleme selbst „sehen zu lernen“. Auf diese Weise können wertschöpfende Tätigkeiten, aber auch Verschwendungen erkannt und Verbesserungspotenziale sowie Möglichkeiten zur Behebung von Problemursachen identifiziert werden. Gemba-Walks sind nicht auf ausgewählte Bereiche beschränkt; sie können daher für beliebige Themenschwerpunkte durchgeführt werden.

Generic Pullsysteme

Es gibt verschiedene Arten von Pullsystemen. Wir unterscheiden nach Zielsetzung in Replenishment, Generic und Kanban. Es gibt weitere Arten wie sequential Pullsysteme und/oder Kombinationen daraus. Wenn unser Hauptziel bei einem Generic Pullsystem ist, den Bestand zu optimieren bzw. zu reduzieren, so werden wir als erstes die maximale Lagermenge schrittweise verkleinern durch eine Kanban-Berechnung (kMin./kMax). Anschließend prüfen wir die Machbarkeit des Produktes oder Dienstleistung in Form einer Simulation mit echten Daten aus der Vergangenheit und Zukunft.

Durch die statistische Steuerung von Beständen wird nicht mehr mit Bauchgefühl bestellt. Sie vermeiden dadurch auch sogenannte „Angstbestände“. Es werden nur noch Produkte (Vormaterial, Endprodukte) bestellt, die benötigt werden. Die Kapitalbindung und Kosten für Lagerhaltung sinken. Auch der adminstrative Aufwand sowie die Gefahr von Beschädigungen oder Verlust von Material sinkt.

Generic Pull Workshop

Themen:

  • Einführung in Generic Pull
  • Strategien zur Optimierung von Beständen
  • Rückblick Lean Management Tools
  • Exkurs Statistik und SPC
  • Arten des Sicherheitsbestandes
  • Qualitätssicherung bei Kanban
  • Kanban Arten und Steuerung
  • Losgrößenstrategien und Kundentakt
  • Transportarten und Zyklen
  • Umgang mit variabler Wiederbeschaffungszeit
  • Arten des Behältermanagements
  • Wertstrom Management (VSM)
  • Implementierung eines Kanban Lagers
  • Begleitung in der Anlaufphase (Optional)

Beschreibung:

In diesem Workshop lernen Sie, wie Sie konkret Ihr Lager so steuern, dass Bestände optimiert werden und damit reduziert. Durch generische Pullsysteme (Kanban) erreicht man zusätzlich eine hohe Verfügbarkeit von Produkten und Dienstleistungen. Die Beispiele können sofort an Ihren Unternehmen durchgeführt werden. Am Ende des Workshops können Sie ein Lager auf Basis der Statistik berechnen und steuern.

Dauer:

1 Tag

* für ein individuelles Angebot beraten wir Sie gerne

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H

HEIJUNKA

Gleichmäßige Auslastung von Kapazitäten

Heijunka (japanisch für „Ausgleich“) ist ein Lean-Management-Werkzeug, um die Produktionskapazität und Produktionssysteme gleichmäßig auszulasten und schwankende Kundennachfragen in eine konstante Produktionsstruktur zu übertragen. Dazu werden im Verlauf mehrerer Stufen Produktionsmuster der Erzeugnisvarianten erstellt. Dies erfolgt u.a. durch die Festlegung von Produktionszyklen und die Identifikation geeigneter Reihenfolgen. Heijunka fokussiert stets eine Ausrichtung des Prozesses am Kundentakt und berücksichtigt daher vor allem die Kundenbedarfe, die benötigt werden, um tägliche Produktionsmengen pro Produktfamilie zu ermitteln. Von Bedeutung sind aber auch die Kennzahl EPEI (Every Part Every Interval) und der Pitch.

Histogramm

Graphische Darstellung von Häufigkeitsverteilungen

Das Histogramm dient der übersichtlichen Darstellung großer, schwer überschaubarer Datenmengen und erleichtert durch deren Ordnung und die Ermittlung der Prozessstreuung die Bewertung der Datenverteilung. Dazu werden bereits erfasste Daten in derselben Maßeinheit unter Berücksichtigung ihrer Zielwerte und Toleranzgrenzen in Klassen sortiert. Um herauszufinden, in welche Klassen die Einzelwerte einzuordnen sind, müssen die Streuung, d.h. die Spannweite (R), die Anzahl der Klassen (k) und deren Breite (h) berechnet werden. Die X-Achse wird in Anlehnung an die Klassenbreite skaliert, während die Y-Achse, sobald alle Werte den Kategorien zugeordnet sind, die Häufigkeit anzeigt, mit der eine Klasse auftritt.

Hoshin Kanri

Umsetzen der Unternehmensstrategie über alle Hierarchieebenen

Die Ziele des Unternehmens werden heruntergebrochen und mit den Managern z.B. auf Monats-, Quartalsbasis vereinbart. In dieser Form funktioniert das Lean Management Werkzeug Hoshin Kanri. Hoshin bedeutet Strategie. Kanri bedeutet Steuern bzw. Verwalten. Eine Hoshin-Planung wird in 7 Schritten durchgeführt::

  1. Vision entwickeln
  2. Ziele definieren (mit allen Mitarbeitern)
  3. Gesamtziele festlegen (z.B. auf Jahresebene)
  4. Ziele runterbrechen (zeitlich und in die Ebenen)
  5. Ausführung
  6. Regelmässige Überprüfungen (z.B. monatlich)
  7. Bestätigung (z.B. jährlich)

Hoshin Kanri erinnert an eine normale Top-down-Strategie, wie sie bereits seit Jahrzehnten in Unternehmen Anwendung findet. Allerdings ist Hoshin Kanri mehr – es enthält einen KVP (Kontinuierlichen Verbesserungsprozess) und Werkzeuge, die Hoshin Kanri so erfolgreich machen. Hoshin Kanri scheitert oftmals, weil der Schritt 2 nicht konsequent durchgeführt wird und alles auf Managerebene abläuft sowie der KVP-Prozess während der laufenden Ausführung nicht konsequent durchgesetzt wird.

Historisches:
Die Methodik Hoshin Kanri kommt aus dem Toyota-Produktionssystem und ist in vielen erfolgreichen Unternehmen ein fester Bestandteil, um langfristig erfolgreich zu sein. Die beiden Wörter Hoshin und Kanri haben die grobe Bedeutung einer Kompassnadel. Dies hat den Zweck, sogenannte Durchbruchziele in einem Unternehmen gemeinsam zu erarbeiten und daran auszurichten. Das Wort „ho“ bedeutet „Richtung“ und „shin“ steht für „Nadel“. In der japanischen Industrie wird gerne der Terminus von Hoshin Kanri verwendet. „Kanri“ bedeutet dabei „Management“/„Planung“, begrifflich synonym daher auch Hoshin Kanri. Hoshin Kanri (Policy Deployment) ist ein unternehmensumfassendes Planungs- und Steuerungssystem. In jedem Unternehmen gibt es eine Vision und Mission. Daraus lassen sich sogenannte strategische Durchbruchziele ableiten und deren Maßnahmen, dies auf jeder vorhandenen Führungsstufe im Konzern resp. Unternehmen. Durch den Catchballprozess werden anschließend alle Mitarbeiter in den Prozess eingebunden und von Betroffenen zu Beteiligten gemacht. Daraus ergeben sich weitere Verantwortlichkeiten in den Themen, welche im Tagesgeschäft relevant sind.

Schnittstellen:
Die Erfahrung hat gezeigt, dass bei konsequenter Anwendung von Hoshin Kanri in Business Excellence und deren Methodiken und Systeme, langfristig weniger Schnittstellen zu Tools und Organisationen bestehen und somit eine Frage der Umsetzungsgeschwindigkeit ist. Je früher der Hoshin-Kanri-Zyklus gestartet wird, desto schneller hat man das gemeinsame Verständnis zu den Unternehmenszielen. Die größten Schnittstellen sind im Bereich PMO (Portfoliomanagement), SFM (Shopfloor Management) und BSC (Balanced Score Card).

Hoshin Kanri Workshop

Themen:

Vorgehen für eine erfolgreiche Implementierung:

  • Start ist jederzeit möglich
  • Grundlagen von Hoshin-Kanri-Schnittstellen
  • Erarbeitung der strategischen Ausrichtung (Vision)
  • Durchbruchziele (Mission und Roadmap-Design)
  • Verstehen der X-Matrixe (Hoshin Plan)
  • Herunterbrechen zu Maßnahmen
  • Der Catchballprozess
  • Erarbeiten und Verstehen eines Werte-Turm (KPIs)
  • Hoshin Kanri im Tagesgeschäft (PMO, Shopfloor Management)
  • Wheel of Change integrieren
  • Strategisch denken und arbeiten (Gemba und Reviews)
  • Mission Control (PMO und Lean Management)
  • Schnittstellen zum Shingo Model

Beschreibung:

Es empfiehlt sich mit Hoshin Kanri im Unternehmen zu arbeiten, weil dadurch crossfunktional gearbeitet werden muss. Das gemeinsame Verständnis für ein Ziel wird schneller geschaffen und mit der gleichen Sprache heruntergebrochen. Der immer wiederkehrende Zielprozess mit einem Mitarbeitergespräch kann effizient und durchgängig gestaltet werden. Der Erfolg zeigt sich sehr schnell in der Perfomance und Stabilität der Prozesse und das Verhalten jedes einzelnen im Unternehmen.

Dauer:

2 Tage Inhouse

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Hypothesentest

Die Bedeutung von Hypothesentests

Mit Hypothesentests werden Annahmen über vermutete Zusammenhänge durch Beobachtungen bestätigt oder widerlegt. Ziel ist es, Unterschiede nachzuweisen, Stichprobendaten auf Grundgesamtheiten zu übertragen und Entscheidungen abzusichern. Zur Durchführung werden eine repräsentative Stichprobe und das Signifikanzniveau gewählt sowie zwei widersprüchliche Hypothesen formuliert: Die Nullhypothese (H0) nimmt an, dass die Daten keinen Unterschied aufweisen, während die Alternativhypothese (HA oder H1) von einem signifikanten Unterschied ausgeht. Welche Annahme gültig ist, wird durch den Hypothesentest geprüft, wobei mehrere Testvarianten zur Verfügung stehen, wie z.B. der Zwei-Stichproben-t-Test, der F-Test oder ANOVA.

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I

Implementierungsplan

Erstellen eines Implementierungsplans

Der Implementierungsplan wird in der Improve-Phase eines Lean-Six-Sigma-Projektes eingesetzt und enthält viele kleine Lösungen zu den Einflussfaktoren (Hebeln), die im Analyze gefunden und im Improve getestet wurden. Die Lösungen (Konzepte) im Plan werden dabei nach Einsatz und Nutzen kategorisiert, sodass der Projektauftraggeber (Sponsor) entscheiden kann, welche Konzepte umgesetzt werden sollen. Weiterhin werden auch Risiken, Verantwortlichkeiten und Zuständigkeiten sowie der aktuelle Status und ein Zeitplan zur Umsetzung erfasst. Der Sponsor arbeitet den Implementierungsplan mithilfe des Teams auch nach Beendigung des Projektes (Rückgabe) weiter ab. Oftmals werden hier auch zusätzliche "low-hanging fruits" aufgeführt, die während der Improve-Phase gefunden worden sind.

Industrie 4.0

Die digitale Transformation bringt neue Potenziale in die Wirtschaft und das Privatleben. Dabei bringt der Mittelstand (KMUs) die meisten Innovationen in die Wirtschaft. KMUs können schneller Entscheidungen treffen und bilden einen Schlüsselfaktor bei der Einführung von Industrie 4.0. Die Aktionsfelder sind Smart Services, Smart Factories und Smart Products.

Alle Komponenten in Industrie 4.0 benötigen eine offene Architektur. Dadurch können Produkte schneller an die Anforderungen des Kunden angepasst werden. Die Basis dafür ist eine intelligente Software.

Anforderungen an die Software:

  • Schnittstellen
  • Vernetzbar
  • Standardisiert
  • Künstliche Intelligenz
  • ...

SMART bedeutet, dass vernetzte Systeme und Güter sowie Dienstleistungen in Echtzeit miteinander kommunizieren. Die Software besitzt integrierte Nutzerfunktionen und eine homogene Datenverarbeitung. Agile Methoden und ein interdisziplinäres Wissen ist erforderlich.

Es gibt verschiedene Verbände und Kammern, die das Thema Industrie 4.0 fördern. Es müssen auch Rahmenbedingungen wie IT-Sicherheit und Betriebssicherheit geklärt sein. Die Plattform www.plattform-i40.de soll z.B. in Deutschland die Wettbewerbsfähigkeit zum Thema steigern, Standards setzen und den Nutzen für den Menschen mitgestalten.

Industrie 4.0 Basic Workshops

Themen:

  • Industrie 4.0 und Digitalisierung
  • Industrie 4.0 und Lean Management
  • Digitale Transformation
  • Aktionsfelder für Industrie 4.0
  • Smart Factory
  • Smart Products
  • Smart Services
  • Vernetzung der Produktion
  • Skalierbarkeit
  • Big Data und Internet of Things
  • Wandeln Ihrer Fabrik auf I4.0
  • Begleitung in der Anlaufphase (optional)

Beschreibung:

In diesem Workshop erhalten Fach- und Führungskräfte einen Überblick, wie Industrie 4.0 im Unternehmen eingeführt werden kann und welche vorbereitenden Maßnahmen auf dem Weg dahin zu treffen sind.

Dauer:

1 Tag

* für ein individuelles Angebot beraten wir Sie gerne

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Ishikawa

Ursachen von Fehlern kategorisieren

Das Ishikawa-Diagramm, auch Fischgrätendiagramm genannt, ist ein Werkzeug zur Ermittlung und Darstellung problembezogener Ursache- und Wirkungszusammenhänge. Differenziert wird dabei zwischen Haupt- und Nebenursachen. Die Form eines Ishikawas ähnelt, dem Namen entsprechend, der einer Fischgräte. An jede „Gräte“ wird eine von mehreren Ursachenklassen notiert. Die kurze und prägnante Problembeschreibung befindet sich auf Höhe des Fischkopfes. Durch Kreativtechniken und Werkzeuge wie 5x Warum werden die Ursachen ermittelt und den verschiedenen Klassen zugeordnet. Auf Basis dessen erfolgt dann die Identifizierung möglicher Lösungen.

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J

Jidoka

Autonome Automation - ohne Mensch

Jidoka (japanisch für „autonome Automation“) bezeichnet den Betrieb einer Maschine ohne deren Überwachung durch einen Menschen. Die Maschine ist dabei in der Lage, Abweichungen zu erkennen und den Prozess bei Problemen automatisiert zu stoppen. Das gelingt mechanisch, durch optische Überwachung oder durch eingebaute Sensoren. Die zuständigen Mitarbeiter können mithilfe von Jidoka Probleme schneller erkennen und Maßnahmen zur Identifizierung und Behebung der Problemursachen einleiten. Gleichzeitig wird ihnen Multi-Process-Handling ermöglicht. Dank der beschleunigten Fehleridentifizierung kann die Prozess- und Produktqualität steigen, zudem werden Nacharbeit und Folgekosten reduziert.

K

Kaizen

Kontinuierliche Verbesserung als Unternehmensphilosophie

Kaizen ist ein von Toyota entwickeltes Konzept zur kontinuierlichen Verbesserung von Abläufen, Prozessen und Standards, die mit der gleichzeitigen Reduzierung von Verschwendungen einhergeht. Kaizen stammt aus dem Lean Management und zeichnet sich durch die Durchführung kleiner, aber täglicher Verbesserungen aus, die durch einfache Lösungen schnell zu realisieren sind. Die feste Verankerung im Unternehmen erfolgt in vier Stufen und erfordert die Beteiligung aller Mitarbeiter. Da Kaizen eine Top-down-Strategie ist, muss die Einführung allerdings durch das Management gefördert werden. Die deutsche Entsprechung zu Kaizen ist KVP (Kontinuierlicher Verbesserungsprozess).

Kanban

Sicherstellen der Materialverfügbarkeit

Kanban (japanisch Kan = Signal, Ban = Karte) ist eine Lean-Management-Methode zur optimalen Steuerung des Materialflusses bzw. der Produktion, die nach dem Supermarkt-Prinzip funktioniert. Zu den Zielen von Kanban gehören die nachhaltige, kontinuierliche Reduzierung von Materialbeständen und die bedarfsorientierte Produktion. Das Konzept beruht auf dem Pull-/Hol-Prinzip: Entsprechend der Kundennachfrage wird eine bestimmte Produktmenge produziert. Nachfolgende Prozesse holen die benötigten Materialien aus den Pufferlagern vorgelagerter Prozessschritte ab; besteht Nachfüllbedarf, wird durch eine Kanban-Karte eine Bestellung ausgelöst.

Korrelation

Zusammenhänge zwischen stetigen Variablen darstellen

Der Begriff Korrelation wird verwendet, wenn sich zwei Faktoren, z.B. Merkmale, Ereignisse oder Daten, gegenseitig beeinflussen bzw. voneinander abhängig sind, also miteinander in einer Wechselbeziehung stehen. Bei Veränderung eines Faktors können sich dadurch positive oder negative Folgen für andere Faktoren ergeben, die mit diesem in Zusammenhang stehen. Gerade in der Planung neuer Produkte und in der Problemanalyse ist es daher wichtig, Wechselbeziehungen zur Sicherstellung der Qualität zu ermitteln. Mit einem Korrelationskoeffizienten kann geprüft werden, ob eine Korrelation vorhanden ist, welcher Art (positiv/negativ) und wie stark diese ist. Der grafischen Abbildung dient u.a. ein Korrelationsdiagramm.

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L

Lageparameter

Mittelwert, Median und Modus bestimmen

Lageparameter werden in der deskriptiven Statistik eingesetzt, um die zentrale Lage bzw. den Mittelpunkt einer Verteilung zu beschreiben. Zu diesem Zweck stehen die gebräuchlichen Messgrößen Mittelwert, Median und Modus zur Verfügung.
Der arithmetische Mittelwert, bei einer Grundgesamtheit mit (µ) und bei einer Stichprobe mit (X̅) dargestellt, wird ermittelt durch Addition aller Zahlenwerte und das Teilen der Summe durch deren Anzahl. Er reagiert empfindlich auf Ausreißer, im Gegensatz zum Median bzw. Zentralwert (X̃), der sich in der Mitte einer geordneten Werteliste befindet, diese also in zwei gleiche Hälften teilt. Der Modus bzw. Modalwert (X̅D) spiegelt dafür den Wert wider, der am häufigsten in einer Verteilung auftritt.

Lean Basic Tools

Lean Werkzeuge in Kurzform

Als Lean Tools werden Methoden und Werkzeuge zur Optimierung und Verschlankung von Prozessen bezeichnet. Sie zielen auf die Reduzierung nicht wertschöpfender Aktivitäten ab, um die Prozesseffizienz zu steigern und die Durchlaufzeit zu beschleunigen.

  • 5S (Arbeitsplatzorganisation)
  • Andon (Betriebszustand einer Anlage anzeigen)
  • Bottleneck Analysis (Aktivität mit der höchsten Auslastung ermitteln)
  • Gemba (Ort des Geschehens)
  • Heijunka (Auslastung von Kapazitäten)
  • Hoshin Kanri (Umsetzen der Strategie auf allen Ebenen)
  • Jidoka (Autonomation)
  • Just-In-Time (Aktivitäten zur richtigen Zeit tun)
  • Kaizen (Kontinuierliche Verbesserung)
  • Kanban (nach dem Supermarktprinzip liefern)
  • KPIs (Key Performance Indicators)
  • Muda (Reduzierung von Verschwendung)
  • Overall Equipment Effectiveness (Effektivität erhöhen)
  • PDCA (Zyklus für den KVP-Prozess)
  • Poka Yoke (0-Fehler-Strategie)
  • Root Cause Analysis (Kernursachen ermitteln)
  • SMED (Rüstzeitoptimierung)
  • Takt Time (Nachfrage- versus Produktionsgeschwindigkeit)
  • TPM (Autonome Instandhaltung)
  • VSM (Ermitteln von Verbesserungspotenzialen)

Lean Tools Workshop

Themen:

  • Einführung in Lean Management
  • Bedeutung der Geschwindigkeit
  • Ziele von Lean Management
  • Überblick der wichtigsten Lean Tools
  • Voraussetzungen für ein Lean-Projekt
  • Lean-Kennzahlen definieren
  • Praktische Anwendung der Lean-Werkzeuge
  • Lean Toolpack mit Ihrem Branding (optional)

Beschreibung:

In diesem Workshop werden Sie einen Überblick der wichtigsten Werkzeuge aus dem Lean Management erlernen und anwenden können. Vor oder während des Workshops können wir fünf Werkzeuge definieren, in die wir tiefer eintauchen können.

Dauer:

2 Tage

* für ein individuelles Angebot beraten wir Sie gerne

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M

MSA Allgemein

Einführung in die Messsystemanalyse

MSA, kurz für Measurement System Analysis (zu deutsch Messsystemanalyse), ist ein Verfahren zur Untersuchung von Messsystemen, um herauszufinden, ob diese Systeme sicher und die generierten Daten vertrauenswürdig sind. Ein Messsystem setzt sich zusammen aus den Messmitteln, d.h. den Geräten, die für eine Messung benötigt werden, dem Bediener, der die Messmittel benutzt, den Messvorschriften, auf deren Basis die Messung erfolgt, und den vorbereiteten Proben, die geprüft werden sollen. Bei Six Sigma wird die MSA in Anlehnung an das MSA-Regelwerk der Automotive Industry Action Group (AIAG) durchgeführt. Differenziert wird hier zwischen der MSA Typ 1 Studie und der MSA Typ 2 Studie.

MSA Typ 1

Einsatz und Funktion der MSA 1

Die MSA Typ 1 Studie ist ein Verfahren zur Messsystemanalyse (MSA). Sie bewertet das Messsystem hinsichtlich seiner Genauigkeit und Präzision, um u.a. die Messgerätefähigkeit und die Kennzahlen Cg und Cgk zu ermitteln. Zudem werden die Streuungskomponenten Genauigkeit und Wiederholbarkeit bestimmt. Dazu wird ein Referenzteil (Normal bzw. Standard), von dem der genaue Wert der zu messenden Eigenschaft bekannt ist, mit einem Messgerät von demselben Bediener 25 bis 50 Mal gemessen, um anhand der Daten Mittelwert und Standardabweichung zu berechnen. Erfasst das Messsystem im Mittel den korrekten Wert der Eigenschaft, arbeitet es genau. Liegen die Resultate sehr nahe beieinander, ist es präzise.

MSA Typ 2

Einsatz und Funktion der MSA 2

Die MSA Typ 2 Studie ist ein Verfahren zur Messsystemanalyse (MSA), das zur Ermittlung der Wiederholbarkeit (Repeatability) und der Reproduzierbarkeit (Reproducability) – beides Aspekte der Präzision – eingesetzt wird. Ziel ist es, die Präzision des Messsystems festzustellen. Dazu werden mehrere Einheiten von mehreren Bedienern mehrmals wiederholt gemessen und die Ergebnisse mit ANOVA analysiert. Auf Basis dessen werden die Messgerätefähigkeit bewertet und die Streuungskomponenten Wiederholbarkeit (inhärente Messstreuung) und Reproduzierbarkeit (durch mehrere Bediener verursachte Streuung) bestimmt. Dies geht mit der Ermittlung des Gage R&R-Wertes und des Präzision/Toleranz-Verhältnisses einher.

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N

Netzplan

Erfassung des kritischen Pfades in komplexen Prozessketten

Der Netzplan, eines der sieben Managementwerkzeuge, ist eine Technik zur Darstellung von Prozessen bzw. deren Teilschritten sowie zur Analyse, Steuerung und Terminierung von Projekten. Dadurch werden mögliche Puffer ersichtlich. Aber auch der kritische Pfad wird identifiziert, der keinerlei zeitliche Verzögerung zulässt. Der Netzplan besteht aus allen projektrelevanten Aktivitäten, die in Gruppen sortiert und in der Reihenfolge ihrer Durchführung geordnet werden. Für jede Aktivität werden u.a. anhand ihrer Dauer die frühestmöglichen Anfangs- und Endzeitpunkte berechnet. Im Anschluss erfolgt rückwärts gerichtet, d.h. von der letzten Aktivität ausgehend, dann die Ableitung der spätmöglichsten Anfangs- und Endzeitpunkte.

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O

OEE

Gesamtanlageneffektivität verstehen

Das Kürzel OEE steht für Overall Equipment Effectiveness (zu deutsch Gesamtanlageneffektivität), eine Kennzahl, die wiedergibt, wie effizient eine Anlage genutzt wird, und einen Überblick über die Verlustarten einer Anlage bietet.
Der OEE ist das Produkt von Verfügbarkeit x Leistung x Qualität und wird in Prozent angegeben. Mit seiner Hilfe können die Wertschöpfungsanteile von Prozessen gemessen, Transparenz über Ursachengruppen geschaffen und Engpässe identifiziert werden. Da der OEE das Verhältnis der produzierten Gutteile einer Anlage widerspiegelt und wichtige Verschwendungsarten aufzeigt, wird die Kennzahl dazu genutzt, Verbesserungsmöglichkeiten zu entwickeln und Erfolge sicherzustellen.

OPEX

Kostenführerschaft auf ein Produkt oder Dienstleistung

OPEX steht für Operational Excellence und somit für die Übernahme der Kostenführerschaft auf einem Produkt im Markt. Dies folgt konstant der Strategie des Unternehmens und ist fester Bestandteil der Vision und die Mission. Das Herunterbrechen von Durchbruchzielen und Maßnahmen kann damit aufgearbeitet und implementiert werden. Die Maßnahmen, welche die Strategie eines Unternehmen untermauern, können mit einem Roadmap-Design aufgearbeitet werden. Dabei wird nicht nur eine Roadmap im Bereich Lean Management entwickelt, sondern mit der Unternehmens.-resp. Standortentwicklung betrachtet und aufgearbeitet. Dadurch können im Bereich PMO (Portfolio Management) Schnittstellen optimiert und konsequent gearbeitet werden. Sehr schnell sind die Kosten und deren Benefit ersichtlich und ein entsprechender Umsetzungsplan mit den notwendigen Ressourcen und Fähigkeiten.

Empfehlung:
In Zeiten von Business Excellence und Industrie 4.0 ist ein OPEX-Roadmap-Design nicht mehr wegzudenken. Projekte werden immer komplexer und die Geschwindigkeit in der Umsetzung immer schneller. Wer sich dafür entscheidet, bekommt je nach Wertschöpfungstiefe und Breite folgende Roadmap. Dies basierend auf Erhebung von Daten und Analysen im Unternehmen. Folgende Elemente sollten behandelt werden:

  • Lean-Roadmap designen
  • Ausrichtung von Wertströmen
  • Fluss generieren mit VSM (Value stream mapping)
  • Lean-Prinzipien und Technologie-Roadmap verbinden
  • Ressourcen optimal einsetzen (Soft Roadmap)
  • Lean-Technologie-Roadmap
  • Talent Management im Unternehmen optimal implementieren
  • Quality-Roadmap aufbauen

Schnittstellen:
Bei Anwendung der OPEX-Roadmap-Denkweise werden horizontale und vertikale Denkweisen im Unternehmen betrachtet und aufgearbeitet. Es ist somit abteilungsübergreifend wirksam und entwickelt die agile und transformierende Denkweise im Unternehmen. Meilensteine in der Roadmap werden im Shopfloor Management und im Hoshin-Kanri-Prozess sichtbar und gespiegelt.

OPEX Roadmap Design Workshop

Themen:

  • Grundlagen von OPEX-Roadmap-Design
  • Unternehmensziele
  • Methodik und Verhalten
  • Standards und Verhalten
  • PMO und Hoshin Kanri
  • Speed of Change im Portfoliomanagement
  • Schnittstellen zum Shingo Model

Beschreibung:

Aus allen Roadmaps werden Daten erhoben und anschließend gesammelt, wodurch weitere neue Business Modelle gestartet werden können. Es empfiehlt sich, sofort damit zu starten und mit allen Roadmaps als OPEX-Roadmap-Design langfristig ein Unternehmen und deren Organisationen zu gestalten.

Dauer:

2 Tage

* für ein individuelles Angebot beraten wir Sie gerne

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P

Pareto Analyse

Bewertung von Fehlern und Ursachen

Das Pareto-Diagramm oder Pareto-Prinzip basiert auf der Annahme, dass 80% der Fehler auf 20% der möglichen Ursachen zurückzuführen sind bzw. mit 20% Einsatz rund 80% der negativen Auswirkungen eliminiert werden können. Das Pareto-Prinzip dient der Identifizierung und Analyse von Fehlern mit dem Ziel, die Faktoren mit den größten Auswirkungen zu erkennen und Gegenmaßnahmen zu deren Eliminierung abzuleiten. In einem festgelegten Zeitraum werden Daten und Fakten gesammelt, nach ihrer Wichtigkeit kategorisiert, geordnet und im Anschluss als Säulendiagramm dargestellt, wobei mit dem größten Einzelwert zu beginnen ist. Durch eine ABC-Analyse werden schließlich Schwerpunkte für die weitere Arbeit festgelegt.

PCE

Effizienz eines Prozesses bewerten

Unter PCE (Process Cycle Efficiency) ist eine Lean-Kennzahl zu verstehen, die den wertschöpfenden Anteil eines Prozesses in Prozent anzeigt und damit seine Effizienz widerspiegelt. Je höher ihr Wert ist, desto effizienter arbeitet ein Prozess. Mit dem PCE können Verbesserungspotenziale sowie der Anteil an nicht-wertschöpfenden Tätigkeiten identifiziert werden, die es durch Projekte zu bearbeiten gilt. Zu dessen Berechnung ist ein Prozess in wertschöpfende (VAT) und nicht wertschöpfende (NVAT) Anteile zu gliedern. Für jede Aktivität wird die Durchlaufzeit eingeschätzt, die Werte werden, getrennt nach VAT- und NVAT-Anteilen, summiert. Der PCE ergibt sich, indem die wertschöpfende Zeit durch die Durchlaufzeit des Prozesses geteilt und das Ergebnis mit 100 multipliziert wird. Wenn Sie einen PCE-Wert ermitteln, stellen Sie lediglich fest, wo sich die Effizienz aktuell befindet, können diesen Ausgangspunkt aber für weitere Analysen nutzen. Nach der Durchführung eines Projektes kann man einen Vorher-Nachher-Vergleich durchführen.

PDCA

Kreislauf zum KVP

Der PDCA-Zyklus (auch: Deming-Zyklus, benannt nach seinem Erfinder) ist ein Kreislauf zur Durchführung kontinuierlicher Verbesserungen. Er besteht aus den vier Phasen Plan, Do, Check und Act. Über die Identifizierung und Lösung von Problemen im Rahmen von Projekten bietet der PDCA-Zyklus, der u.a. die Basis für Konzepte wie Kaizen und KVP bildet, den Rahmen für die Optimierung von Prozessen und Abläufen. Dabei werden die Veränderungen erst geplant, in kleinem Umfang testweise umgesetzt und schließlich auf ihren Erfolg hin überprüft, ehe sie ganzheitlich implementiert werden. Der neue Zustand dient dann als Grundlage für den nächsten Zyklus.

POKA YOKE

Null-Fehler-Management

Poka Yoke (japanisch für Vermeidung unbeabsichtigter Fehler) ist eine Methode, um zufällige Fehler zu identifizieren und einfache Lösungen zu finden, um ihr Eintreten zu erschweren (weiches Poka Yoke) oder zu vermeiden (hartes Poka Yoke). Sie kann zur Vermeidung sowohl nachgewiesener als auch möglicher Fehler eingesetzt werden, indem auf verschiedene Hilfsmittel zurückgegriffen wird. Da der Mensch nicht in der Lage ist, alle Fehler zu vermeiden, werden dafür Methoden oder Vorgehensweisen entwickelt, z.B. in Form von Lichtschranken, Formen, Sperren usw. Die Methoden sind oftmals günstig, allerdings ist es nicht immer leicht, auf die Lösung zu kommen.

Portfolio Management (PM)

Unternehmen müssen sich ständig verändern. Sie gehen durch eine Transformation und zwar ständig, d.h. die Geschwindigkeit in dem Projektmanagement erhöht sich ständig. Es handelt sich um eine Transformation. Das Portfolio eines Unternehmens sind alle Projekte in einer Organisation als Ganzes. In den letzten Jahrzehnten haben sich ganze Programme herausgearbeitet zum Managen dieser Aufgabe wie das PM, Projektmanagement oder auch Programmmanagement. Generell geht es bei allen Programmen darum die Ziele zu erreichen. Das Problem dabei ist, dass oftmals alle Projekte höchste Priorität haben. Deshalb gelingt es nur wenigen Unternehmen eine Gesamtstrategie erfolgreich umzusetzen.

Erfolgsfaktoren:

  • Kultur des Unternehmens
  • Rollenverteilung im Unternehmen
  • Coaching von Führungskräften
  • Unternehmensgröße und politische Struktur
  • Ressourcenmanagement und Stakeholder
  • Projektmanagement und Agilität
  • Transparenz und Kommunikation

Empfehlungen:
Führen Sie PM als Organisation (PMO) unternehmensweit ein, nicht als Werkzeug oder Programm. Die Leader, Manager und Associates benötigen ein Wissen an Methodiken und Systemen. PMO bedeutet, nicht selbst ein Teil eines Modells zu sein und nicht nur ein Verwalter von Ressourcen, Tools, Cockpits und Projekten. Ein Verstehen und Messen der aktuellen Kultur durch Shingo sollte von Anfang an Teil dieser modernen Organisation sein.

Portfolio Management Organisation (PMO)

Themen:

  • Grundlagen einer PMO (DIN ISO 21504/21505)
  • Grundlagen Hoshin Kanri, SCRUM
  • Grundlagen und Ziele eines Mission Control
  • Rollen und Verhalten aller Beteiligten und Verantwortlichen
  • Design und Umsetzung für Start einer PMO
  • Schnittstellen und Verhalten mit einer OPEX-Roadmap
  • Schnittstellen zum Shingo Model

Beschreibung:

Nach diesem Training, resp. Workshop, besteht ein Framework und System, um damit zu starten und zu arbeiten. Eine gemeinsame definierte Roadmap mit einer vertikalen Dimension (Daten und Information) und einer horizontalen Dimension (Projektinhalt) sind der langfristige Schlüssel für eine PMO. Feedbackschlaufen aus dem Hoshin-Kanri-Prozess und zum Shopfloor Management runden den Erfolg ab. Auf Wunsch können wir Ihr Unternehmen bei diesem Prozess – von der Strategie über die Priorisierung bis hin zur Umsetzung – komplett begleiten.

Dauer:

2 Tage

* für ein individuelles Angebot beraten wir Sie gerne

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Project Charter

Dokument zum Beschreiben eines Projektes

Ein Project Charter, auch Projektauftrag genannt, wird in der Define-Phase eines Six-Sigma-Projektes erstellt. Es handelt sich hierbei um ein Dokument, das zur Beschreibung, Strukturierung und Terminierung von Projekten verwendet wird. Mit einem Project Charter wird die Grundlage für die Projektdurchführung geschaffen. Das Dokument enthält projektrelevante Informationen, wie die Abgrenzung des Prozesses, das Team, finanzielle Kennzahlen sowie den aktuellen Zustand und die geschätzten Ziele, um die Problemstellung, den sogenannten „Schmerz“, zu beseitigen. Zusätzlich werden hier bereits wichtige Einfluss-/Messgrößen genannt, aber auch die Terminierung bedeutender Meilensteine vorgenommen. Der Charter ist ein Dokument, das bei neuen Erkenntnissen während der weiteren Projektausführung (in späteren Phasen) geändert werden kann. Man spricht von einem „lebenden“ Dokument.

Project Plan

Plan zur Organisation eines Projektes

Der Projektplan ist ein Dokument, das im Projektmanagement zum Einsatz kommt. Er fasst alle wichtigen Pläne und Fakten zusammen, die zur Planung eines Projekts von Bedeutung sind, und spezifiziert den Projektauftrag. Ein Projektplan enthält dabei nicht nur Termine, Ressourcen und Kosten, sondern verweist auch auf die Werkzeuge und Methoden, die zum Einsatz kommen. Er setzt sich aus mehreren Teilen zusammen, zu denen eine Problembeschreibung und eine Übersicht über das Budget und die personellen Ressourcen gehören. Die Terminplanung der Meilensteine, eine Auflistung der Maßnahmen, Zeitpunkte ihrer Initialisierung und die Projektziele sind Bestandteil des Dokuments ebenso wie eine Darstellung der Risiken.

Project Selection

Um die richtigen Projekte an den Start zu bringen, sollten diese nach Einsatz und Nutzen selektiert  und den Projektleitern zugeordnet werden. Dieser Workshop sollte in der (Vor-)Define-Phase durchgeführt werden. Mit einer B&E-Analyse wählt man die wichtigsten Projekte aus. Das Ziel dieses Workshops sollte ein guter Projektauftrag sein, um die Durchlaufzeiten aller Projekte zu reduzieren. Stellen Sie während der Suche nach einem Projekt folgende Fragen, um genauere Informationen zum Verbesserungspotenzial zu bekommen:

  • Beschreiben des Problems und Chancen
  • Wo tritt das Problem auf?
  • Seit wann existiert das Problem?
  • Projektziele/Nutzen
  • Warum sollten wir dieses Projekt durchführen?
  • Welche sicherheitsrelevanten Maßnahmen sind zu treffen?
  • Welcher Kapitaleinsatz wird erwartet?
  • Welche Punkte der Operating Agenda werden berührt?
  • Was sind die Projektgrenzen (SIPOC)?
  • Welches sind mögliche Einflussfaktoren?
  • Mögliches Team (Bereiche)
  • Möglicher Sponsor
  • Erwartete Projektdauer

In der Regel wird ein gut strukturierter Workshop in 2 x 0,5 Tagen durchgeführt in einem Abstand von ca. einer Woche. In der ersten Session wird der Pre-Charter erstellt und den möglichen Sponsoren zugewiesen. In der zweiten Session haben die Sponsoren weitere Informationen über das Projekt gesammelt, sodass es in die Selektion gehen kann.

Prozessablauf

Selektion

Tragen Sie die Projekte in der B&E-Matrix ein oder benutzen Sie ein anderes Werkzeug zur Visualisierung. Projekte im grünen Bereich sollten Sie sofort durchführen sowie Projekte im blauen Bereich. Stolpersteine sind oftmals eine falsche Kategorisierung oder die falsche Wahl der Projektart (Roadmap).

Project Selection Workshop

Themen:

  • Einführung
  • Voraussetzungen für ein Projekt
  • Projekte im High/Low Level auswählen
  • Kennzahlen festsetzen
  • Projektbewertung und Monitoring
  • Ressourcenmanagement
  • Begleitung in der Anlaufphase (optional)

Beschreibung:

Aus unserer Erfahrung und aus vielen Studien sind 80% aller Projekte bereits am Anfang zum Scheitern verurteilt. Dabei gibt es gute praktische Methoden, mit denen Sie Projekte nicht mehr „gutreden“ müssen, da die Dauer der Projekte immer länger wird. Aus unserer Erfahrung von mehr als 1.500 Projekten und Fallstudien können wir Sie aktiv in der Planung und Durchführung der Selektion der „richtigen“ Projekte unterstützen.

Dauer:

2 x 0,5 Tage

* für ein individuelles Angebot beraten wir Sie gerne

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Pullsysteme und Pushsysteme

Die Begriffe Pull- und Pushsysteme findet man hauptsächlich in der Logistik. Es handelt sich um zwei Strategien, wie man Produkte oder Dienstleistungen in einem Markt absetzt. Sowohl Pull als auch Push haben ihre Berechtigung. Bei einem Pushsystem drückt der Lieferant das Produkt in den Markt, um es loszuwerden. Beim Pullsystem zieht der Kunde das Produkt vom Lieferanten. Wir unterscheiden zur Vereinfachung drei verschiedene Arten von Pullsystemen:

System Ziel
KANBAN Verfügbarkeit erhöhen
GENERIC Bestände reduzieren
REPLENISHMENT Lieferzeit reduzieren

Auch die Frage, was ins Lager gelegt wird, hängt von Faktoren ab wie Lieferzeit, Kundentermin sowie Qualitätsschwankungen. Die Wahl der Lagerstrategie wird oft empirisch ermittelt. Wir empfehlen, vorher eine kleine Simulation durchzuführen auf Basis Ihrer Vergangenheitsdaten.

Pullsysteme Workshop

Themen:

  • Einführung in Pull
  • Rückblick Lean Management Tools
  • Voraussetzungen und Nutzen von Pull
  • Die 3 Arten von Pullsystemen
  • Bullwhip-Effekt
  • Service Level
  • Variationskoeffizient
  • Umgang mit Renner und Nicht-Renner
  • Statistische Bestandsführung
  • On-Time-In-Full (OTIF)
  • Implementierung von Pull in Ihrem Unternehmen
  • Begleitung in der Anlaufphase (optional)

Beschreibung:

In diesem Workshop wird Ihnen an einem Tag ein Überblick über die Möglichkeiten verschafft, um Durchlaufzeiten und Bestände zu reduzieren und die Zuverlässigkeit Ihrer Lieferungen zu erhöhen. Die Beispiele können sofort an Ihren Produkten und/oder Dienstleistungen durchgeführt werden. Am Ende des Workshops werden Sie in der Lage sein, eine gute Entscheidung zu treffen und die für Sie beste Lagerstrategie auszusuchen.

Dauer:

1 Tag

* für ein individuelles Angebot beraten wir Sie gerne

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Q

QFD

Kundenanforderungen im Produktdesign berücksichtigen

QFD, kurz für Quality Function Deployment, wird im Qualitätsmanagement und bei Design for Six Sigma (DFSS) zur Planung und Entwicklung qualitativ hochwertiger Produkte eingesetzt, welche die Kundenanforderungen bedienen. QFD setzt sich aus vier aufeinander aufbauenden Phasen zusammen, in denen mit dem Kunden jeweils ein House of Quality (HoQ) erstellt wird, um bestimmte Produktelemente – die CTQs, Systemfunktionen, Designelemente und den Produktionsprozess – zu entwickeln. Die bedeutendsten Faktoren werden durch Priorisierung ausgewählt. Die in Phase 1 vom Kunden benannten Anforderungen an das Qualitätsprodukt dienen dabei als Grundlage für die CTQs und ziehen sich wie ein roter Faden durch das ganze Verfahren.

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R

RACI

Aufgaben und Verantwortlichkeiten festlegen

Mithilfe der RACI-Matrix, auch RACI-Chart genannt, können wichtige Rollen und Zuständigkeiten, die in Bezug auf Prozesse bzw. im Zusammenhang mit einzelnen Aufgaben von Bedeutung sind, transparent und strukturiert abgebildet werden. Das Akronym setzt sich aus vier möglichen Rollen zusammen. „Responsible“ ist die für die Realisierung einer Aufgabe zuständige Person, die ihre Anweisung vom Träger der rechtlichen Verantwortung erhält; dieser ist also für einen bestimmten Prozessschritt „accountable“. Fachkundige Personen, die z.B. bei wichtigen Entscheidungen um Rat gebeten werden sollten, sind unter „consulted“ zu finden. Diejenigen mit dem Status „informed“ müssen lediglich z.B. bei Veränderungen in Kenntnis gesetzt werden.

RCA

Kernursachen von Fehlern ermitteln

Die Root Cause Analysis (RCA) wird eingesetzt, um Probleme und Problemursachen zu erfassen und zu rekonstruieren, wie und warum diese auftreten. Ziel ist es dabei, sie künftig durch das Einleiten von Gegenmaßnahmen zu verhindern. Es handelt sich hierbei um ein strukturiertes Vorgehen zur Identifizierung der sogenannten Root Causes, das auch zur kontinuierlichen Verbesserung beiträgt. Neben der Sammlung von Informationen wird bei der RCA u.a. ein Casual Factor Charting durchgeführt, im Zuge dessen ereignisspezifische Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge erarbeitet werden. Alle während der Analyse zusammengetragenen Faktoren werden in eine Root Cause Map eingebaut, die dann als Basis für die Erarbeitung von Gegenmaßnahmen dient.

Replenishment Pullsysteme

Es gibt verschiedene Arten von Pullsystemen. Wir unterscheiden nach Zielsetzung in Replenishment, Generic und Kanban. Es gibt weitere Arten wie sequential Pullsysteme und/oder Kombinationen daraus. Wenn unser Hauptziel bei einem Replenishment Pullsystem ist, die Lieferzeit zu verkürzen, so legen wir das Lager an den Ort, an dem der Kunde mit der Lieferzeit (rechnerisch) zufrieden ist. Anschließend prüfen wir die Machbarkeit des Produktes oder der Dienstleistung in Form einer Simulation mit echten Daten aus der Vergangenheit und Zukunft.

Welche Produkte legen wir ins Lager?

  • Rennerprodukte
  • Wenig Schwankungen im Bedarf
  • Wiederholender Bedarf
  • ...

Die Herausforderung ist, wie die Rennerprodukte ermittelt werden. Es gibt verschiedene Rennerstrategien (Umsatz, Variation, Markt). Bei der Auswahl von Produkten, die ins Pull-Lager kommen, betrachtet man alle nach der gleichen Strategie. Wir empfehlen die Strategie „Variation“ zu wählen. Dadurch ist es auch leicht, das Ganze mithilfe der Statistik zu berechnen.

Replenishment Pull Workshop

Themen:

  • Einführung in Replenishment Pull
  • Drastische Verkürzung von Lieferzeiten
  • Rückblick Lean Management Tools
  • Exkurs Statistik und SPC
  • Ermitteln des „wahren“ Kundenbedarfs
  • Effekte in der Lieferkette
  • Cycle Time Interval (CTI)
  • Berechnung des Sicherheitsbestandes
  • Lieferzuverlässigkeit in Kette (Beta)
  • Umgang mit Stockouts (Service Level)
  • Standardisieren der IT-Struktur für Pull
  • Vendor Managed Inventory (VMI)
  • Implementierung eines strategischen Lagers
  • Begleitung in der Anlaufphase (optional)

Beschreibung:

In diesem Workshop lernen Sie, wie Sie konkret ein strategisches Lager im Vormaterial in Ihrer Produktion oder beim Kunden (VMI) so steuern, dass Sie eine hohe Zuverlässigkeit in Ihrer Lieferkette haben bei gleichzeitiger Reduktion (Optimierung) Ihrer Bestände. Das Ziel ist, durch kurze Lieferzeiten Ihre Wettbewerbsfähigkeit auch in entfernten Märkten zu erhöhen. Die Beispiele können sofort an Ihren Produkten und/oder Dienstleistungen durchgeführt werden. Am Ende des Workshops können Sie Ihr Lager auf Basis der Statistik berechnen und steuern.

Dauer:

1 Tag

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Rollenverteilung (Six Sigma)

Verstehen der Rollen in Six Sigma

Die Rollen wie Black Belt (BB), Green Belt (GB), Yellow Belt (YB), Champion oder Sponsor sind ein wesentlicher Erfolgsfaktor in der Top-down-Strategie von Six Sigma. Dabei sind die Projektleiter BB/GB nahezu standardisiert, aber noch nicht vergleichbar. In der Regel arbeiten Black Belts in Vollzeit an Projekten, Green Belts zu 20% ihrer Arbeitszeit. Yellow Belts führen oftmals keine eigenen Projekte durch, sondern fungieren als Teammitglied in Green- oder Black-Belt-Projekten. Black Belts führen bereichsübergreifende Projekte durch, Green Belts abteilungsinterne Projekte. Die Sponsoren sind die Projektauftraggeber (meist Abteilungsleiter) von Six-Sigma-Projekten, die ihre Prozesse optimieren möchten. Damit werden Green und Black Belts beauftragt. Die Verantwortung für den Erfolg von Six-Sigma-Projekten liegt beim Sponsor, d.h. der Sponsor muss sich einbringen und den Belt unterstützen. Die Verantwortung der Belts liegt lediglich in der Anwendung der Werkzeuge sowie der Ausführung des Projektes entsprechend der DMAIC-Roadmap. Black Belts benötigen eine Ausbildung von ca. 20 Tagen, Green Belts von ca. 10 Tagen.

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S

Shop Floor Management (SFM)

Optimieren von Führungsaufgaben in der Produktion

Shopfloor Management kommt aus dem Lean Management. „Shopfloor“ steht für „Hallenboden“, was in der Fertigung der Ort des Geschehens ist. Durch eine bessere Zusammenarbeit zwischen Mitarbeiter und Führungskraft wird der Prozess kontinuierlich verbessert. SFM ist daher eine Verbesserung auf Strategieebene, da es die Effizienz von Prozessen so optimiert, dass Unternehmensziele erreicht werden können. Beim Shopfloor Management wird nicht nur die Produktion betrachtet, sondern auch alle verbundenen Bereiche im Unternehmen.

Shopfloor Management ist eine Methodik oder auch ein System, welches dazu dient, Ziele und Abweichungen im operativen Tagesgeschäft zu erkennen, resp. gemeinsam zu besprechen und notwendige Maßnahmen zu verabschieden. Dabei ist es wichtig, nicht mit dem Prinzip von „Wer und bis wann“ zu arbeiten, sondern vermehrt den Ansatz von „Warum“ und „Wie“ zu gehen.

Wichtige Elemente:

  • Es ist transparent und ehrlich am Wertschöpfungsprozess
  • Es wird die Teamleistung gemessen
  • Es gibt ein ehrliches Feedback über die Qualität der Prozesse
  • Es ist ein Aufeinandertreffen von allen Rollen und Disziplinen
  • Es ist echt und lebt
  • Es unterstützt und schafft Verständnis zur gemeinsamen Sichtweise
  • Es bildet die Basis einer Kommunikationskultur
  • Es unterstützt, die Strategie des Unternehmens zu erreichen (Hoshin Kanri)
  • Es zeigt die wirtschaftlichen Erfolge eines Teams
  • Eine gute Führungskraft betrachtet es als „menschliches“ Cockpit.
  • Im Tagesgeschäft spiegelt es das Verhalten im Ziel jedes Einzelnen.

Aktuelle Herausforderung:
Es wird oftmals vom Management gewünscht, aber nicht wirklich gelebt. Es sind zu viele nicht verstandene Unternehmensziele im Unternehmen definiert. Alles ist wichtig und dringend (Eisenhower Prinzip). Die Mitarbeiter und Führungskräfte fühlen sich nicht als Teil einer Kultur. Shopfloor Management wird als System vom Management verstanden und als disziplinarisches Instrument eingesetzt. Kosten und Nutzen werden täglich hinterfragt.

Shop Floor Management Workshop

Themen:

  • Grundlagen Shopfloor Management
  • Unternehmensziele im SFM
  • Wertstrom und Kennzahlen
  • Methodik und Verhalten
  • Standards und Aufwand
  • Schnittstellen zu KATA
  • Schnittstellen zum Shingo Model

Empfehlung:
Erfahrungen im Bereich Shopfloor Management zeigen, dass Organisationen, die damit konsequent arbeiten, weniger Meetings haben und aufgrund von Zahlen, Daten und Fakten effizient arbeiten und entscheiden. Der Umgang miteinander findet schneller und geordneter statt. Die Rolle als Führungskraft und Leader, geht schnell in eine Coaching-Rolle über und formt deren Verhalten.

Start:
Die Einführung kann sofort beginnen in einem Unternehmen oder einer Organisation. Wer langfristig Erfolg haben möchte, sollte dies in enger Zusammenarbeit mit dem Hoshin-Kanri-Prozess tun. Ebenfalls empfiehlt es sich, in einem Unternehmen dort zu starten, wo der Wertstrom, resp. die Prozesse, eine hohe Instabilität haben und somit kostenwirksam für ein Unternehmen sind.

Dauer:

2 Tage

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Sigma Level

Der Sigma Level als Prozessfähigkeitskennzahl

Der Sigma Level ist eine im Bereich Six Sigma weit verbreitete Kennzahl, die u.a. auch als Z-Level oder Z-Score bekannt ist. Sie dient der Bewertung der Prozessfähigkeit und zeigt zu erwartende Ausschussanteile und Verbesserungspotenziale auf. Der Sigma-Level stellt die Anzahl der Standardabweichungen eines Prozesses dar, die zwischen den Prozessmittelwert und die Toleranzgrenze passen würden, sofern alle Toleranzverletzungen nur einseitig auftreten. Abgeleitet wird er über die Berechnung des Z-Wertes, der die Entfernung des Prozessmittelwerts normalverteilter Prozessoutputs von einer gegebenen Toleranzgrenze angibt, und durch die Ermittlung von Unter- und Überschreitungsanteilen über die Z-Wert-Tabelle.

Sigma Shift

Langzeit-Extrapolation von Prozessfähigkeiten

Der 1,5-Sigma-Shift wurde zum ersten Mal von Motorola beobachtet/definiert. Es handelt sich hierbei um ein Konzept, mit dem Aussagen über die Prozessfähigkeit eines (neuen) Prozesses getroffen werden können. Mit dem 1,5-Sigma-Shift werden anhand der ermittelten Kurzzeitprozessfähigkeit Vermutungen über die Langzeitprozessfähigkeit geäußert. Er geht davon aus, dass Prozesse über einen längeren Zeitraum hinweg nicht ganz stabil laufen, da der Kurzzeitmittelwert in beide Richtungen um den Langzeitmittelwert in etwa um das 1,5-fache der Kurzzeitstandardabweichung schwankt. Der Mittelwert ist demzufolge dann nur noch 4,5 Sigma statt 6 Sigma von der nächsten Toleranzgrenze entfernt.

SIPOC

Abgrenzung eines Kernprozesses

Das SIPOC-Diagramm wird insbesondere in der Six-Sigma-Define-Phase eingesetzt. Es dient der Visualisierung und Gliederung von Prozessen mit dem Ziel, die Schritte zu identifizieren, in denen die Ursachen von Problemen zu finden sind. SIPOC ist ein Akronym, das sich aus Supplier, Input, Process, Output und Customer zusammensetzt. Gearbeitet wird hier aus der Vogelperspektive: Nach Zerlegung eines Prozesses in Teilschritte werden wichtige prozessspezifische Eingangsfaktoren (Input) sowie Ausgangsfaktoren (Output) ermittelt und Details zum Lieferanten und zum Kunden zusammengetragen. Der so entstandene Überblick über die Beziehungen eines Prozesses kann als Grundlage für die folgenden Prozessoptimierungen genutzt werden.

Smart Factories (Industrie 4.0)

Die smarte Fabrik (smart factory) ist eine Vision, in der sich Produktionsanlagen und Systeme ohne menschliches Intervenieren selbst organisieren. Dabei müssen sie eine gemeinsame Sprache sprechen. Der KVP-Gedanke sollte in dieser Fabrik ebenfalls zum Tragen kommen. Dabei spielen sogenannte cyber-physische Systeme (CPS) eine große Rolle. Bei CPS handelt es sich um die Kombination von Mechanik und IT, um komplexe Komponenten steuern zu können. Der Informationsaustausch erfolgt in Echtzeit. Ein Smartes Produkt (Smart Product) enthält während der Herstellung eigene Erlebnisdaten und kann diese speichern und in Echtzeit kommunizieren. Dazu muss eine gewisse Intelligenz der Komponenten vorhanden sein. Eine schnelle Neuvernetzung und Standards, die unabhängig von der Plattform sind, müssen vorhanden sein.

Es wird geschätzt, dass die 4. Industrielle Revolution erst im Jahr 2050 oder später abgeschlossen sein wird. Der Umgang mit großen Datenmengen (Big Data) und der politische Wandel in der Gesellschaft und im Unternehmen spielt dabei eine tragende Rolle. Es bieten sich große Vorteile, wie die Reduktion von Informationen für den Anwender durch Standards und Dienste.

Herausforderungen:

  • Informationen in Realtime
  • Datensicherheit
  • Datenübertragung
  • Kurze Produktlebenszyklen
  • Kein Produkt ohne Service
  • Modularer Aufbau
  • KVP-Gedanke

Im Rahmen des KVPs – dem Kontinuierlichen Verbesserungsprozess – ist zu bedenken, dass ein einmal eingestellter Zustand mit einer voll automatisierten Produktion immer noch den Menschen benötigt, um genau diese Verbesserungen durchzuführen – d.h. der Mensch wird in Zukunft Entwickler und Optimierer sein, anstatt Arbeiter oder Manager. Führt das Unternehmen keinen KVP und verlässt sich auf die Technik, so sinkt die Wettbewerbsfähigkeit. Lean Management spielt hierbei die wichtige Rolle des Vorbereiters auf Industrie 4.0.

Smart Services (Industrie 4.0)

Smart Services sind Dienstleistungen für Smart Products oder zusätzlich zu Smart Products. Im Zuge der digitalen Transformation durch eine intelligente Produktion bzw. künstliche Intelligenz werden Dienste geschaffen in Form von Dienstleistungen. Diese entstehen durch die Sammlung und Analyse von Daten, um den Lieferanten und den Kunden einen Mehrwert zu liefern. Bei modernen Kopierern werden z.B. die Daten direkt an den Lieferanten gesendet, um Toner frühzeitig an den Kunden liefern zu können. Im Grunde genommen sind diese Konzepte nicht alle neu, aber es bieten sich bereits jetzt neue Potenziale für Unternehmen, die oftmals nicht abgerufen werden. Smart Services stellen somit eine Erweiterung der Smart Products dar zu intelligenten Dienstleistungen. Agilität und schnelle Entscheidungen sind gefragt.

Industrie 4.0 Smart Factories / Services Workshop

Themen:

  • Einführung in Industrie 4.0
  • Von Lean Management zu Industrie 4.0
  • Die wandlungsfähige Fabrik
  • Logistik und Smart Objects
  • Value-based Services
  • Implementieren von Add-on-Diensten
  • Internet of Things (IoT)
  • Cyber-physische Systeme (CPS)
  • Machine-To-Machine-Kommunikation (OPC UA)
  • Umgang mit Daten (Big Data)
  • Realtime in Industrie 4.0
  • Daten analysieren und optimieren (Smart Data)
  • Maschinelles Lernen (Methoden und Beispiel)
  • Begleitung in der Anlaufphase (optional)

Beschreibung:

Dieser Workshop baut auf dem Industrie 4.0 Basic Workshop auf. Fach- und Führungskräfte erhalten einen tieferen Einblick in die technischen Möglichkeiten von Smart Factories und Services. Am Ende des Tages können Sie einen strategischen Plan (Multigenerationsplan) erstellen, um Ihre Produkte und/oder Dienstleistungen auf die nächsten Jahre auszurichten.

Dauer:

1 Tag

* für ein individuelles Angebot beraten wir Sie gerne

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SMED

Optimieren von Rüstzeiten

SMED, die Abkürzung für Single Minute Exchange of Die, bedeutet frei übersetzt „Rüsten im einstelligen Minutenbereich“. Dies ist eine Lean-Management-Methode, die darauf abzielt, den Rüstaufwand zu reduzieren und Stillstandzeiten zu verringern. Mithilfe von SMED werden innerhalb von wenigen Tagen Verbesserungen an den Rüstzeiten von Maschinen/Anlagen vorgenommen, die dazu führen, dass Durchlaufzeiten und Bestände minimiert werden, während die Maschinenverfügbarkeit und Produktionszeit steigen. Dabei sollen insbesondere interne Rüstvorgänge in externe überführt und standardisiert werden. Unter einem Rüstvorgang ist dabei die Zeit zu verstehen, die für die Umstellung der Produktion von Produkt A auf die von Produkt B notwendig ist.

SMED Workshop

Themen:

  • Einführung
  • Training
  • Aktive Begleitung und Umsetzung an der Maschine bzw. dem Arbeitsplatz

Beschreibung:

Durch die aktive Begleitung an der Maschine wird das Thema internes und externes Rüsten an einer Maschine trainiert und umgesetzt. Dadurch wird eine andere Sichtweise entwickelt im Unternehmen, welche einen direkten Einfluss auf die Bestände und die Durchlaufzeit hat. Der Bediener hat Zeit, sich auch um Pflegemaßnahmen der Assets zu kümmern.

Dauer:

3 Tage

* für ein individuelles Angebot beraten wir Sie gerne

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SPC

Statistische Prozesskontrolle

Die Abkürzung SPC steht für Statistical Process Control – deutsch für „Statistische Prozesssteuerung“. Hierbei handelt es sich um ein Werkzeug zur Überwachung und Bewertung von Prozessen hinsichtlich ihrer Leistung bzw. Effektivität. Es wird eingesetzt, um sicherzustellen, dass Prozesse kontrolliert verlaufen, d.h. stabil arbeiten und die vorgesehene Leistung erbringen, und außer Kontrolle geratene Prozesse identifiziert werden, damit stabilisierende Maßnahmen eingeleitet werden können. Zur Durchführung der statistischen Prozesskontrolle kommen Qualitätsregelkarten – sogenannte control charts – zum Einsatz, die den Verlauf eines betrachteten Prozesses und die Entwicklung kritischer Eingangs- und/oder Ausgangsgrößen visualisieren.

SPEED

Die Bedeutung der Geschwindigkeit im Lean

Speed oder Geschwindigkeit spielt im Lean Management eine wichtige Rolle: Sie ist das Ergebnis schlanker, optimierter Prozesse, die u.a. durch die Reduzierung von Verschwendung realisiert werden. Gerade in der Produktion – aber auch in anderen Unternehmensbereichen wie Marketing, Vertrieb oder Verwaltung – ist Speed bzw. Geschwindigkeit ein wesentlicher Faktor für wirtschaftlichen Erfolg: Dank der verbesserten Effizienz von schlanken Prozessen und der schnelleren Durchlaufzeit werden Kundenwünsche in erhöhtem Maße bedient und eigene Ziele in kürzerer Zeit als geplant erreicht. Das schafft weiteren Spielraum z.B. für die Erhöhung der Produktion oder die Initialisierung neuer Projekte.

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T

TAKT TIME

Ermitteln der Taktzeit eines Prozesses

Die Takt Time, auch Kundentakt, ist die auf die Kundennachfrage ausgerichtete Produktionsgeschwindigkeit. Sie hilft dabei, die Produktionsrate auf die Verkaufsrate abzustimmen und einen ständigen Produktionsfluss sicherzustellen. Taktzeiten sind daher insbesondere im Rahmen der Wertstromanalyse von Interesse. Um die Takt Time zu ermitteln, müssen die Kundennachfrage sowie die verfügbare (Produktions-)Zeit bestimmt werden. Sie ergibt sich dann aus der Formel: Verfügbare Produktionszeit (TA) / Anzahl zu produzierender Einheiten (DR). Durch einen Vergleich der Takt Time mit der Zykluszeit können Anlagen im Hinblick auf Über- und Unterauslastungen überprüft werden, die es dann im nächsten Schritt zu eliminieren gilt.

TIMWOOD

Die 7 Arten der Verschwendung

TIMWOOD ist ein Akronym, das sich aus den sieben bekannten Verschwendungsarten Transport, Inventory, Movement, Waiting, Overproduction, Overprocessing und Defects zusammensetzt. Der Begriff stammt aus der Lean-Management-Philosophie, die drei Kategorien von Verschwendungen unterscheidet. Neben der Kategorie Muda, der die mit TIMWOOD abgekürzten Verschwendungsarten zugeordnet werden, handelt es sich hierbei um Muri (Überlastung) und Mura (Unausgeglichenheit) – kurz die 3 M’s. Zu den Zielen des Lean Managements gehört es, diese Verschwendungen und ihre Auswirkungen mithilfe geeigneter Werkzeuge zu reduzieren.

TPM

Vorbeugende Instandhaltung

TPM, kurz für Total Productive Maintenance, ist ein in Japan entwickeltes Konzept zur Vermeidung von Ausfällen von Anlagen. Dabei wird das Instandhaltungskonzept optimiert und standardisiert. TPM beruht auf den Prinzipien der autonomen Instandhaltung, die eine Steigerung der Anlageneffektivität verfolgt, hat sich aber heute auf acht Säulen – darunter kontinuierliche Verbesserung, autonome und geplante Instandhaltung, Qualitätserhaltung, Anwendung in der Administration – erweitert, wobei grundlegende Bausteine wie PDCA, Kaizen und 5S als Basis dienen. TPM ist ein ganzheitliches Konzept und bedarf zur erfolgreichen Anwendung der Beteiligung und Förderung aller Mitarbeiter.

Turtle Diagramm

Risikoanalyse im Qualitäts-Management

Das Turtle-Modell, auch Schildkrötenmodell genannt, ist ein Werkzeug zur Visualisierung von Prozessen und Darstellung von Wechselbeziehungen mit dem Ziel, durch deren Analyse Risiken und Verbesserungspotenziale zu erkennen. Der Prozess wird in Form einer Schildkröte abgebildet, wobei jedes Teil ein Prozesselement verkörpert. Der Kopf zeigt den Input und der Schwanz den Output an, die Beine dienen als Prozessstützen: Mittels W-Fragen werden hier Details zu materiellen Ressourcen (Womit?), Kennzahlen (Welche?), den Arbeitsinhalten (Wie?) und zum beteiligten Personal (Mit wem?) erfasst. Dadurch können Risiken, die unter der Schildkröte Platz finden, und anschließend mögliche Gegenmaßnahmen abgeleitet werden.

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U

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V

VAT, NVAT, BNVAT

Kategorien der Wertschöpfung

Als VAT – kurz für Value Added Time – und NVAT – kurz für Non Value Added Time – werden die aus Kundensicht wertschöpfenden bzw. nicht wertschöpfenden Prozesse definiert. Wertschöpfende Anteile sollten dabei erhöht, nicht wertschöpfende eliminiert werden. Value Added sind wertschöpfende Prozesse, die benötigt werden, um Kundenanforderungen zu erfüllen. Für diese ist der Kunde bereit zu bezahlen. Non Value Added hingegen sind Prozesse ohne wertschöpfende Anteile. Sie werden vom Kunden nicht nachgefragt und sind auch nicht geschäftsnotwendig. Ebenfalls relevant ist der BNVAT – kurz für Business Non Value Added Time, der unterstützende Prozesse kennzeichnet. Diese sind nicht wertschöpfend, aber notwendig – z.B. aus gesetzlicher Sicht.

Validate Phase

Bewertung des finanziellen Projekterfolgs

Die Validate-Phase ist die sechste Phase bzw. findet im Anschluss an die DMAIC-Roadmap statt. Sie wird durchgeführt, um zu bestätigen, dass das Projekt bzw. die Control-Phase erfolgreich funktioniert und das Projekt nachhaltig ist. I.d.R. handelt es sich hierbei um ein formales Treffen zwischen Sponsor und Controller des Projektes, in dem die finanziellen Ergebnisse des Projektes validiert werden. Da am Ende der Control-Phase noch nicht alle Aktionen aus dem Implementierungsplan, der im Improve erstellt wird, umgesetzt sind, ist die Validate-Phase ein gutes Mittel, um den Erfolg der Control-Phase festzustellen. Sie findet ca. 6 Monate nach der Control-Phase statt. Es ist auch üblich, sowohl nach 6 Monaten als auch nach 12 Monaten – also zwei Mal – eine Validate-Phase durchzuführen. Sind die finanziellen Ergebnisse gut, so kann das Projekt als erfolgreich abgeschlossen betrachtet werden und der Green/Black Belt kann sich voll und ganz dem nächsten Projekt widmen.

Verfahrensanweisung

Übergreifende Prozessbeschreibung

Die Verfahrensanweisung ist ein Dokument, das die einzelnen Tätigkeiten bzw. Abläufe, aus denen ein Verfahren besteht, in geordneter Reihenfolge auflistet. Verfahrensanweisungen werden durch Normen gefordert. Der Umfang und die Art der Dokumentationstiefe sowie die Form, in der diese vorliegen muss (Papier oder elektronisch), hängen von der Größe und Struktur des Unternehmens ab. Verfahrensanweisungen sind, wie das QM-Handbuch, ein wichtiges Element der QM-Dokumentation. Sie stellen übersichtlich alle Teilaktivitäten dar, die zur Durchführung eines Verfahrens notwendig sind. Dabei schlüsseln sie auf, wer für die Aufgaben zuständig ist oder welche Fähigkeiten benötigt werden, lassen aber Details wie z.B. Kennzahlen aus. Zudem sind sie so gestaltet, dass eine bereichs- und standortübergreifende Anwendung möglich ist. Im Gegensatz dazu liefert die Arbeitsanweisung alle zur Realisierung einer einzelnen Aufgabe erforderlichen Informationen wie Zeitpunkt, Ort und Vorgehensweise. Beide Dokumente sind daher voneinander zu differenzieren. Mögliche Inhalte von Verfahrensanweisungen können z.B. folgende Beschreibungen sein: Zweck, Geltungsbereich, Zuständigkeiten, Begriffe, Vorgehen, mitgeltende Unterlagen etc.

Voices (VOC, VOB, VOP, VOE)

Den Schmerz messbar machen

Unter Voices sind die verschiedenen (Kunden-)Stimmen zu verstehen, die bei der Identifizierung kritischer Qualitätsmerkmale (CTQs) und zur Definition des „Schmerzes“ im Zuge von Six-Sigma-Projekten analysiert werden. Die externe Voice of Customer (VoC) bezieht sich auf den Schmerz bzw. die Anforderungen des externen Kunden, z.B. an ein Produkt. Die Interessen des Unternehmens sind unter der Voice of Business (VoB) zusammengefasst. Die interne Voice of Process (VoP) definiert die Anforderungen des Prozesses zur Erbringung des gewünschten Outputs. Ebenfalls intern ist die Stimme des Mitarbeiters (Voice of Employee – kurz VoE), dessen Schmerz in seinen Ansprüchen liegt, z.B. hinsichtlich der Arbeitsumgebung.

VSM

Was ist ein Wertstromdiagramm?

VSM ist die Abkürzung für Value Stream Mapping, auch Wertstromanalyse genannt. Diese Methode des Lean Managements erfasst visuell den Informations-, Prozess- und Materialfluss.
Ein Wertstrom bildet die Ist-Zustände von Prozessen zu ausgewählten Produkten/Produktfamilien ab: Alle Teilschritte und Informationen wie Produktions- oder Arbeitszeiten oder Bestände werden in Form einer Karte dargestellt. Durch eine Analyse und die Ableitung eines Soll-Zustands können vor allem Verbesserungspotenziale identifiziert und z.B. durch Kaizen-Blitze gekennzeichnet werden. Diese Potenziale gilt es im Folgenden, durch entsprechende Maßnahmen zu realisieren.

Video zu VSM:

VSM Workshop

Themen:

  • Einführung
  • Training
  • Aktive Begleitung bei der Durchführung und anschließende Zielfindung
  • Erarbeiten einer Maßnahmenliste
  • Aufzeigen einer KVP Kultur

Beschreibung:

Eine Wertstromanalyse ist der Startpunkt, um eine erste Kulturveränderung herbeizuführen im Unternehmen – weil man miteinander reden darf, während man einem Produkt im Unternehmen folgt. Die gemeinsame Sichtweise auf einen bestehenden Prozess und die Definition eines zukünftigen Prozess bedarf viel Change Management.

Dauer:

2 Tage

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Y

Y=f(x)

Prozess als mathematische Funktion bei Six Sigma

Das Konzept Y=f(x) spiegelt die Art der Korrelation zwischen den Inputs (x's) und dem großen Y, dem Ergebnis des Prozesses, wider. Der Prozess ist das f. Es handelt sich hierbei um ein Ebenendenken, das sich wie ein roter Faden durch DMAIC zieht. Die Formel kommt dann zum Einsatz, wenn der Output (Y) eines Prozesses (f) verändert/verbessert werden soll und die Prozessinputs bzw. Ursachen (x's) ermittelt werden müssen, die zur Realisierung des Soll-Zustands erforderlich sind. Bei Six Sigma werden dazu Messungen und Analysen durchgeführt. Gleichzeitig trägt das Konzept zur Identifizierung von tieferliegenden Problemursachen – ebenso durch x's symbolisiert – bei, die das Y negativ beeinflussen. Y=f(x) bildet damit eine Grundlage für die Optimierung von Prozessen.

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